破産は倒産の一形態ですが、日本企業の倒産件数は2008年(リーマンショックがあった年ですね)以来低下傾向にあり、2016年の倒産件数8446件は2008年と比べて46%減少しています。平均負債総額が2.3億円ですので、今回の一件のインパクトの大きさが理解できます。日本の倒産は資本金で見ると９割が5000万円未満の中小零細ですが、「てるみくらぶ」の資本金は6000万円でしたので、その範囲外にいたにもかかわらず、このような事態に陥りました。

業界団体でもあるJATAには万が一の際の保証金を手厚くする任意加入の制度がありますが、全国に9300以上ある旅行代理店の内、わずか２%弱の166社の加入に止まっているのが現実です。自主的な引き当て金も任意加入の促進も捗々しくないという業界である事を考慮すると、消費者自身に慎重な「店選び」が求められているのかもしれません。

旅行代理店の経営破綻は繰り返されており、規模で言えば1998年2月のジェットツアー(東京)の252億円を筆頭に、1995年4月のブルーボックス(大阪)の192億円、2002年の宮城野観光バス(宮城)の108億円などが挙げられます。

世界遺産や大河ドラマ、インバウンドに東京オリンピック等、需要を喚起する話題には事欠かないように見える旅行業界ですが、市場規模である取扱額を見てみると、ここ数年は６兆円半ば前後をさまよっています。世界の旅行収入が１兆ドルなのでおよそ18~19分の1の市場規模です。治安や観光資源といった意味では諸外国に決して勝るとも劣らない日本ですので、もっと市場が成長してもよさそうですが、その旅行需要が国内に向かっており、海外渡航者数が年々減少している点が高齢化社会の到来と符合していて嫌な感じがします。実際、観光庁のデータを見ると、2015年には訪日外国人が出国日本人を上回るようになりました。「海外に出ていく人は減っているけど日本を訪れる人は増えている」というのがデータにより確認できる人の動きのトレンドです（上図）。

日本の旅行市場を「旅行消費」という観点で見ると2015年で24.9兆円というデータがあります。ところがこの大部分が国内旅行で実に82%を占めています。話題のインバウンドは2012年以降、前年比で二けたの伸びを維持しており、旅行消費で見ると2015年は3.5兆円と14%を占めるまでに成長しています。

このインバウンドから売上を増やすには旅行全体の行程に関わる事が欠かせません。通常は出発地で旅を手配すると思いますので、その段階に食い込むか、着いてからたくさんお金を使ってもらうように魅力あるコンテンツづくりに精を出すか、という話になります。旅行代理店の立場で言えば、魅力あるコンテンツづくりは「提案」は出来ても自ら「実行の主体」とはなりにくいので、儲けどころは前工程である「手配」になります。したがって、成長しているインバウンドの旅行需要からの収益増加を目指す場合は否応なくグローバル化に進むわけです。

ところが前述のデータの通り、旅行代理店業界にとって食い扶持の大半が国内旅行という構造が示すように、グローバルでのスケールメリットの追求は多くの国内旅行代理店にとって重要性は認識しつつも十分な対策が取れていない領域では無いかと推測されます。その理由の一つが構造的な利益率の低さです(図2)。0.5%前後で推移しており、他の産業と比較して低い水準にある事が一目瞭然です。財務的に余力があるか、外部資本を注入して戦略的な投資を行えるような企業で無いと難しい相談になりそうです。

グローバルに展開してスケールメリットを追求していくという点ではOTA (Online Travel Agency) の台頭からも明らかなようにオンラインの活用が鍵となっています。この構造は、百貨店やアパレル業界のそれと同様です。国内勢ではリクルート、楽天、一休といったオンライン専業のリテーラーと、最近ではファッション通販のクルーズが買収により参入するなど、ライフスタイルを取り巻く事業者が業界の垣根を容易に乗り越えて参入してくる時代になりました。

グローバルではエクスペディアとプライスライングループが双璧で市場をリードしています。最近、Googleがフライト検索を押し出してきていますので、一度撤退したアマゾンも虎視眈々と狙っている可能性はあります。そうしたグローバルプレーヤーが鎬を削る世界に対して、これまでカウンターにカタログを並べて旅行を提案していたモデルでは太刀打ちできません。

余談ですが、こうしたグローバルOTAのデジタル広告予算が莫大です。プライスライングループの数字ですが、売上総利益Gross Profit) の31.9%に相当する約3000億円をデジタル広告( Performance Ad) に投下しています。先述した日本の旅行代理店の利益率を思い返すと、同じレベルでデジタル広告に投資できる日本の旅行代理店は残念ながら見当たりません。

こうしたグローバル展開するOTAにとっての競合は、
① 同業のOTAや他国の旅行代理店
② 先のアマゾンやGoogleといったオンラインの巨人
③ Airbnbに代表されるような民泊勢
④ ホテルや航空会社などが推進するDTC (Direct to Consumer)のトレンド

など業界内外の区別なく激しい戦いに勝ち残るうえで欠かせない投資と考えられている訳です。

こうした旅行業界のトレンドを見ていると、電気自動車が普及すれば車を買うのに家電量販店に行くようになる、といった話と似た感覚がします。

OTAの台頭の影響はアメリカではいち早く出ており、旅行代理業者の数が年々低下、2011年には１万社を割りました。現時点では日本国内市場よりもプレーヤー数が少ない事になります。それだけ勝ち負けがはっきりしつつある訳ですが、日本もこの方向に向かうものと思います。いち早くプレーヤーの新陳代謝が進んだ米国では大きく３つの方向性に分かれています。

① ホテルやレジャー会社を傘下に持ったコングロマリットとして、企業向けの出張業務の一括受注を軸にグローバルに水平展開するモデル
② 元々のビジネストラベルエージェントとしての機能を、金融やカードビジネスと組み合わせて企業のトラベルニーズを一貫して引き受ける垂直的な展開を試みるモデル
③ 鮮度の高い情報を素早くグローバルに展開し、すぐれたユーザインターフェースでオンライン上で水平展開するリテール特化するモデル

全てのオプションがこの３つに収れんした訳ではないですが、環境の変化に対して自らの差別優位性、コンペティター、そして顧客は誰か、といった点を精度はともかく定義して軌道修正していくスピード感は多くの日本企業にとっても見習う点があると思います。

こうした構造変化は少し前に家電業界でも起きた話です。ここ２~３年のなかではFinTechが代表例かもしれません。既存の業務をアンバンドリングして、そこにテクノロジーを掛け合わせてみたら新しい価値が生まれるパターンです。伸びるビジネスというのは必ず社会の変化と消費者ニーズの変化を先回りしているものですので、皆さんがいらっしゃる市場を分解したり、外から参入してくるのは誰か、といった思考実験をしながら日々のニュースに接する事を強くお勧めします。